これが三流の在庫管理です！

　「在庫切れ・在庫不足」の困っている会社には、共通点があります。

　その「在庫切れ・在庫不足」の次に招くトラブルは、決まって「過剰在庫」となります。

 ストーリー１：

　発注担当者は、ロジスティクスのプロでもなく、在庫管理について勉強したこともなく、おそらく前任者がやっている作業をそのまま引き継いで、真面目に作業をしています。

　しかし、経験がないので、予期せぬトラブル或いは非常の事態に対応が遅れ、前もっても準備ができず、”在庫切れ”を起こすことになる。

ストーリー２：

　営業は、”在庫切れ”に腹を立て、今後は自分たちが発注管理すると言い出す。

　その後、営業は在庫切れを起こさないように、”安全在庫”ではなく、”安心在庫”をやたらめっぽう発注をかける。

ストーリー３：

　すると、今度は倉庫に入りきらないくらい在庫を抱えることになり、莫大な物流コストが発生する。

結末：

　営業は、物流コストには責任はなく、販売のみの責任であるからと逃げる。

でも、この莫大な物流コストは、営業の利益を圧迫させることになる。

　営業が、発注管理をし始めると、欠品をださないことを重視し、多め多めに発注するのです。たとえ、欠品をださない為に確保した在庫が売れ残ったとしても、営業には関係ないのです。

　営業は、何よりも売り上げを上げることが優先します。

　すると、多めの発注量から倉庫に入りきらないくらいの”過剰在庫”になります。そして、すべての製品が過剰在庫になるのかと言えばそうではなく、ある一方で欠品も頻繁にまた起こってくるはずです。

　　これが欠品と過剰在庫を同時に抱える負のスパイラルです！　

　なぜなら、市場の動きとマッチしていないので、営業独自の考えや期待値で、コンセンサスがとれてていない発注管理になっており、欠品と過剰在庫が重なって起きるのです。

　これらのトラブルの解決策としては、先ず、ロジスティクスが在庫管理の全ての責任を取る。営業にも販売に専念してもらい、発注管理からはずれてもらいます。

　では、少しだけロジスティクスの手法を手荒に説明すると、

ロジスティクスが、発注計算に至るまでに信じる数値は「販売実績値」です。これに現在のトレンドを加味し、営業の販売予測を係数化して、算出します。

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